Teamroller og funksjonelle roller

 

Stillingen din påvirker teamrollene dine

En persons teamroller beskriver personens typiske atferd og kvaliteter i samhandling med andre. Med funksjonell rolle derimot tenker vi på den stillingen eller funksjonen en person har i organisasjonen. Stillingen din er med på å påvirke dine teamroller og omvendt.

Stilling og funksjon bestemmer hvilke scener du får lov å spille på og de influerer hvilken makt og autoritet som ligger bak utsagn og atferd, ikke minst påvirker de egne og andres forventninger til hva som er «riktig» atferd. De fleste har noen forestillinger om hvordan en toppleder, en lege eller en formann skal te seg. Det kan påvirke hva omgivelsene forventer og hva den som har stillingen prøver å leve opp til.

Det er også slik at noen stillinger kan gi bedre mulighet enn andre for å spille ut og få anerkjennelse for bestemte trekk fra forskjellige teamroller. Det kan for eksempel være lettere å få full uttelling for sine Pådriver eller Koordinator kvaliteter i en lederrolle, enn i en underordnet støtterolle. På den måten vil stilling og funksjon virke som en forsterker eller demper på teamrollen. Har man Pådriver i sitt typiske repertoar, vil den makt og autoritet som følger med en lederrolle virke som en forsterker; utålmodig irritasjon hos en toppleder oppleves sterkere enn samme atferd hos kollega. På samme måte vil gjerne en ivaretakende og omsorgsfull atferd (Lagspiller) fra en toppleder kanskje også bli lagt bedre merke til. Dette har betydning når observatører gir sin tilbakemelding.

Bruk de sterke rollene i den stillingen du har

Din teamrolleprofil sier noe om din måte å ivareta stillingen på. Det kan være mange måter å fylle en stilling på. Man kan være en god HR konsulent, dyktig sekretær og vellykket leder på mange ulike måter. Det sentrale spørsmålet er hvordan stillingen kan skjøttes best mulig med egne fortrukne roller eller spurt på annen måte; hvordan kan du bruke de sterke teamrollene dine best mulig i den stillingsfunksjonen du har?

Det oppstår utfordringer når stillingen rent faktisk krever helt andre kvaliteter enn teamrollen viser, men også når egne og andres tradisjonelle forventninger til stillingen eller funksjonen tilsier en helt bestemt atferd.

Vi har mange eksempler på at når folk tvinges til å ta roller som er unaturlige, leder det til stress og utbrenthet i tillegg til svakere prestasjoner. Vi ser også at når folk føler de må leve opp til forventninger om en væremåte som ligger utenfor det de er naturlig gode på, vil det gjerne være de tillatte svakhetene som kommer særlig tydelig frem. Ofte i så stor grad at de går over fra å være tillatte til å bli det vi kaller ikke tillatte svakheter.

Erfaring viser samtidig at du finner folk med svært ulike teamroller i alle typer stillinger. Man kan selvsagt være en utmerket toppleder med Ideskaper, Avslutter eller Lagspiller som foretrukne teamroller, men de vil sette sitt preg på kommunikasjons- og arbeidsformer. For noen støttefunksjoner er det være nettopp være egenskapene som Pådriver og Ressursinnhenter som gjør innehaver til en uvurderlige støttespiller.

Når personer med ulike teamroller møtes kan det gi opphav til berikelse og god synergi, men også til motsetninger hvis ikke personene er bevisst på rollene og hvordan de skal bruke egne og andres styrker best mulig – og være villige til å leve med hverandres tillatte svakheter. Dette blir enda tydeligere når vi tar hensyn til ulikhet i stilling og funksjon.  Hva skjer for eksempel når en uerfaren avdelingsleder med for eksempel en Koordinator og Avslutter rolle skal arbeide tett med en underordnet, men erfaren Pådriver og Ressursinnhenter? Det kan kreve både modenhet og god kunnskap om samspill mellom roller for å få det beste ut av begges kvaliteter. For en veileder er det viktig å være våken på den dynamikken som kan oppstå og unngå at for eksempel Pådriver-rollen i dette tilfellet går over fra å være en positiv drivkraft til å ta ut frustrasjon med provokasjoner og utidig opposisjon.

La oss se på noen tilnærminger for å kunne håndtere denne dynamikken og få bedre grunnlag for å snu situasjoner fra energitappende motsetninger til positive prestasjoner.

Kartlegging av teamrollene 

Både egenvurdering og observatørvurderinger tar i utgangspunktet sikte på å kartlegge en persons sett av teamroller i en bestemt sammenheng. I de tilfellene hvor vi tror at stilling og funksjon blir særlig viktige faktorer, er det avgjørende at den som administrerer kartleggingen er tydelig på hvilken situasjon respondentene skal ha i tankene når de besvarer. Særlig egenvurderingen vil ofte kunne være rimelig generell basert på personens alminnelige bilde av seg selv. Besvarelsen vil også kunne være influert av hvordan personen ønsker å være.  Begge deler motvirkes hvis beskjeden er så tydelig som: «Tenk på deg selv i rollen som prosjektleder det siste året». Når observatørene kjenner kandidaten over lang tid og i flere situasjoner vil også dette trekke resultatet i generell retning. Rollesettet som kommer ut er det som er typisk for kandidaten, slik vedkommende har fremstilt seg innen rammen av ulike funksjonelle roller. Det kan være et godt utgangspunkt for egenutvikling, men for å trimme et prosjekt er det viktig at tilbakemeldingen har de riktige nyansene fra den aktuelle situasjonen.

Bruk stillingsprofilen

En stillingsprofil gir mulighet for å beskrive forventninger til hvilke kvaliteter som kreves i en bestemt stilling. Ved å ta også dette instrumentet i bruk får både veiledere og aktører et bredere sett med informasjon som øker sjansen for å sette riktig navn på problemene og finne nye løsninger. Dårlig definerte og uklare forventninger til stilling og funksjon skaper en dårlig arena å spille på.

Det er mange veier til Rom

Ikke minst en persons egne forventninger til hvordan stillingen skal fylles, for eksempel inspirert av gode rollemodeller, kan gi utfordringer. Det er lett å glemme at gode rollemodeller kan ha hatt andre kvaliteter. Det kan bidra til at en person låser seg i en tilpasset atferd på tvers av egne fortrinn.

Det kan være mer konstruktivt å ta utgangspunkt i egen teamrolleprofil, sette blikket på det sterkeste teamrollene og spørre:

  • Hvordan vil en utvikling og forfining av egne sterke teamroller kunne gjøre en forskjell i nåværende stilling?
  • Er det oppgaver som må delegeres eller omfordeles for å få det bedre til? Kan oppgaver byttes?
  • Blir det lettere hvis vi utvikler nye og andre møtepunkter eller arenaer med kollegaer eller medarbeidere?
  • Hva må kommuniseres til omgivelsene for å få det til å gli?

En teamrolleprofil inneholder også noen roller som nok ikke er de sterkeste, men som godt kan takles. Se godt på disse i teamrollerapporten og spør:

  • Er det slik at det nettopp er noen av disse kvalitetene som stillingen krever at må mobiliseres?
  • Hva må kommuniseres til omgivelser og medarbeidere slik at du utløser «riktige» forventninger? Samspill handler mye om avstemming av forventninger, klar felles forståelse og tydelig kommunikasjon.
  • Er det nå behov for en omfordeling av oppgaver og ansvar?

Bruk kunnskap om teamrollene til å aksle stillingen på din egen måte – du gjør en bedre jobb hvis du er det beste av deg selv.

 

> Tilbake til Ressurser