Portretter av lederskap

Belbins teamroller gir en god beskrivelse av hvilke personlige ressurser du bringer til bordet. Det legger føringer på hvordan du samarbeider med andre og vil prege lederskapet ditt når du trer inn i en lederrolle. Vi skal gjennom 9 portretter av lederskap som beskrive hvordan vi gjennom de ulike teamrollene håndterer lederansvaret. Vi begynner med Ideskaper og Ressursinnhenter – hva skjer når de setter seg i sjefsstolen?

belbin-icon_plant Ideskaper (PL) som leder

Ideskapere kan ha en utfordring i lederrollen fordi oppmerksomheten på relasjoner til andre er lav. Det betyr at de tette og tillitsbaserte båndene som et åpent og personlig lederskap bygger på ofte kan være lite utviklet. I praksis vil gjerne det limet som skal sveise en gruppe sammen være svakt og lederen fremstå litt innadvendt og i egne tanker.
PL fungerer gjerne best der det er tydelige utfordringer og hvor standardsvar ikke fungerer og ikke minst der det er behov for en leder som tør ta uortodokse beslutninger. I en slik situasjon vil det kunne bygges en god og positiv relasjon til medarbeiderne fundert på tilliten til at vi alltid finner en løsning og en mulig vei videre. For PL- ledere som lykkes vil relasjonen forsterkes gjennom den gode følelsen hos medarbeiderne av å være del av noe nyskapende – jeg har vært en del av laget som har fått dette til.
Når det gjelder veiledning og oppfølging av medarbeidere vil nok Ideskapere ha en tendens til oftere å gi svar og levere løsningen, framfor å oppmuntre medarbeiderne til å tenke selv. De kan ha en tendens til å fremme en kultur hvor leder tenker alene og de andre utfører.
En PL er stolt av sin nytenking og sine ideer og normalt svært mottakelig for ros. Det kan slå ut i en kultur hvor medarbeiderne tenderer mot å bli klakører. Det kan bli kostbart, ikke all innovasjon og nytenking er like realistisk.
PL er sjelden spesielt god på tydelig delegering, men siden oppmerksomheten på det hverdagslige og rutinemessige er så vidt lav, vil dette i stor grad uansett være overlatt medarbeiderne. Man kan nok se at PL lager tydelige rutiner når dette har vist seg som et problem, men vil neppe selv følge dem. I en Ideskapers hode vil det alltid være nødvendig med en ny vri. PL er opptatt av kvalitet, men bygger sjelden en kvalitetskultur gjennom gradvis og systematisk bearbeidet erfaring.
Ideskaper er ikke særlig var for stemningen i gruppa og vil lett overse det om det skulle være konflikter i emning. Ledere med denne teamrollen vil ikke være engstelig for å gå inn i konflikten, men skyver det gjerne foran seg fordi tankene er opptatt av annet. Rollen kan bli litt oppgitt når konfliktpartene ikke uten videre kjøper hans/hennes forslag til løsning.

Tre spørsmål du kan stille deg selv:
– Trives du best når du kan tenke grundig i enerom?
– Har du nye løsninger før den forrige er gjennomført?
– Lager du heller en epost enn å ringe?

Hvilke roller er dominerende hos deg? Ta din BelbinProfil her.

document-icon-example-two  Ressursinnhenter (RI) som leder.

RI vil som leder bringe energi og entusiasme inn i en gruppe. RI er god på relasjoner og naturlig nysgjerrighet gjør at det er lite som foregår i gruppa som ikke RI får med seg. En RI kan ha en tendens til å utvikle spesielt nære og tette bånd til andre sosiale personer og til personer som responderer tydelig positivt på det som gjerne er en åpen, avslappet og uformell stil. Det kan være på bekostning av relasjonen til de som er mer tilbaketrukket og ikke uten videre lar seg sjarmere av stilen. Det kan noen ganger slå ut i noe som likner A-lag og B-lag.
Ressursinnhenter har ikke sin styrke i systematisk oppfølging av medarbeidere og status på arbeidsoppgaver, men kan være en god veileder, ikke minst når medarbeider selv ber om det. RI bygger ikke en kultur som har fokus på rutiner og dokumentasjon, men er god på å sikre at gruppen har blikket på omgivelsene og henter impulser eksternt. RI har ofte mange kontakter i og utenfor sin egen enhet, noe som kan være nyttig når de står overfor utfordringer. Det er derfor liten fare for at de gror fast i foreldede perspektiver og arbeidsmetoder.
En RI har få betenkeligheter med å gå inn i en konfliktsituasjon og vil gjerne søke løsninger ved å bli personlig og gjerne konfrontere.

Tre spørsmål du kan stille deg selv:
– Er det viktig for deg å finne løsninger sammen med andre?
– Er du av dem som liker best å kontakte andre over telefonen eller foreslå en kaffekopp framfor å sende en e-post?
– Er det viktig for deg å føle at du blir likt?
Hvilke roller er dominerende hos deg? Ta din BelbinProfil her.

belbin-icon_co-ordinator Koordinator (CO) som leder

Koordinator har blikket på personer og er opptatt av relasjonene til medarbeiderne, men ikke helt på samme måte som for eksempel Ressursinnhenter. Der RI er nysgjerrig på hele personen, ser CO medarbeiderne primært som en ressurs og innsatsfaktor for å nå avtalte mål. Fokus er hva folk mener og kan. Derfor legger CO stor vekt på å høre alles tanker og meninger før det trekkes en konklusjon.Det kan skje at CO blir i overkant mye «sjakkspiller», hvor medarbeiderne blir brikker som flyttes og brukes for å nå målet.

CO får gjerne tillit fordi han/hun involverer andre og er tydelig på mål og hvor man skal. Samtidig holder de en viss avstand og er ikke den første til å fremme sine egne meninger om hvordan målet best skal nås.

CO er normalt god på oppfølging og vektlegger veiledning og kompetansebygging. Han/hun ser alle, ikke bare de som selv står frem. Folk utenfor teamet kan oppleve at med CO i sjefsstolen bygges det revir og at man ikke alltid er villig til å engasjere seg utenfor eget ansvarsområde.

CO er god til å delegere og bedre på å se helhet enn detaljer, men kan være god til å bygge kvalitet og gode standarder, men bare der dette er en eksplisitt del av målet.

Rollen er ikke spesielt opptatt av rutiner og hverdagslig repeterende gjøremål – det vil typisk være delegert. og ofte uten tilstrekkelig kontroll på om alt er tilfredsstillende.

Skulle det oppstå motsetninger og konflikter mellom medarbeiderne vil CO sjelden ha problemer med å gå inn i situasjonen og kan både overtale, presse og reorganisere får å løse opp i en situasjon som kan hindre måloppnåelse.

Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Trives du best når du kan diskutere de lange linjene?
• Er det typisk deg at når møtet er over er de fleste oppgaver delegert?
• Passer du på at de fleste får sagt sin mening før de får vite hva du tenker?
Hvilke roller er dominerende hos deg?

belbin-icon_implementer Iverksetter (IMP) som leder

Der CO er opptatt av relasjoner til personer og en god måte å bruke folk på, er IMP mest opptatt av oppgavene og hvordan de skal struktureres og legges opp for å kunne løses på en god måte. En god praktisk forståelse av oppgavene og ryddig tilrettelegging ligger til grunn for organisering og arbeidsfordeling. Det gir som oftest en oversiktlig, trygg og forutsigelig ramme for medarbeiderne. IMP er lojal mot det som er vedtatt, er praktisk orientert og får respekt på det grunnlaget. IMP er oppgaveorienter og vil derfor i liten grad bygge de åpne og personlige relasjonene som ofte ligger i bunn for et sammensveiset team.

IMP delegerer ikke slik som CO, men arbeidsfordeler konkrete oppgaver. Styring skjer først og fremst gjennom gode og strukturerte planer og klare oppgavebeskrivelser. IMP forventer lojalitet til arbeidsbeskrivelsene og er begrenset opptatt av om folk trives med oppgaven – oppgaven er bare noe som lojalt må gjøres.

Skulle det oppstå konflikter som IMP må inn i, vil omfordeling av oppgaver eller litt reorganisering være en sentral tilnærming.

Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Er det viktig for deg å ha en ryddig plan å jobbe etter?
• Er det typisk deg å spørre; Hvordan skal vi gjøre det i praksis?
• Blir du litt sliten og irritert av folk som alltid skal lage en ny vri?
Hvilke roller er dominerende hos deg?

belbin-icon_analytiker Analytiker(ME) som leder

Analytiker er en av flere roller som har begrenset oppmerksomhet på relasjonene til andre. Når mange ME ledere likevel har et ryddig og greit forhold til sine medarbeidere skyldes det gjerne at skarphet og klarsyn utvikler respekt over tid. Men vi kan også se situasjoner der relasjonen preges av forsiktighet og kanskje litt usikkerhet og frykt, det skjer hvis skarpheten leder til at forslag og tanker fra andre alltid plukkes i stykker, analyseres og endres.
ME vil typiske kjøre ryddige, men tidkrevende møter hvor ME selv har ordet mye av tiden, litt avhengig av hvilke andre roller som befinner seg i rommet. ME kan være en god veileder hvis behovet kan møtes med detaljerte forklaringer basert på en grundig gjennomtenking. Faren for at det kan bli for omstendelig og komplisert er stor, og det forutsetter at medarbeider er i stand til å henge med.
Alt i alt kan ME gjøre mye riktig i den praktiske utøvelsen av lederskapet fordi han eller hun rent intellektuelt har sett hva som er nødvendig å gjøre, eller klokest å legge vekt på. Entusiasme og begeistring er imidlertid sjelden vare.

ME vil typisk være forsiktig med å delegere og kun når mottaker har overbevisende kompetanse. MEs lederskap vil ikke bære preg av løpende nytenking, men det kan komme store endringer når ME etter lang tids tenking har kommet til at ny kurs er nødvendig.

Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Blir du sett på som en forsiktig og litt skeptisk leder?
• Trives du best når du har gode fakta i bunn for en beslutning?
• Er det viktig for deg med ro til å tenke skikkelig gjennom et spørsmål, før det skal diskuteres og besluttes?

belbin-icon_avslutter Avslutter(ME) som leder

Heller ikke CF bruker mye energi på relasjonsbygging. Relasjonene til medarbeiderne gror frem gjennom kontinuerlig fokus på standarder, kvalitet og ved at her lærer alle at saker følges opp til de er fullført. Styringen skjer ikke ved visjoner og mål, men gjennom praktisk fotarbeid som representerer nettopp dette fokuset, godt blandet med uro for at det kanskje likevel ikke blir helt bra nok.
CF følger tett opp og vil helst ha klare data som forteller at standarden er god og resultatet korrekt. CF bruker gjerne detaljerte rutiner og prosedyrer som er med på å sikre resultat og redusere risiko for feil.
CF er ikke særlig god på delegering og tar helst kritiske oppgaver selv for å være sikker på kontrollen og kvaliteten. Rollen er mindre glad i kreativitet og nye forslag, fordi det øker risikoen og usikkerheten.

Motsetninger mellom medarbeidere en forstyrrelse og en kilde til ytterligere uro.

Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Er det typisk deg at du sjelden overser detaljer?
• Er det viktig for deg at du får fullført ting du har påbegynt
• Har du en tendens til å jobbe mer enn mange av dine kolleger?

Øvrige roller kommer de neste ukene – følg med.

> Tilbake til Ressurser