Belbins teamroller gir en god beskrivelse av hvilke personlige ressurser du bringer til bordet. Det legger føringer på hvordan du samarbeider med andre og vil prege lederskapet ditt når du trer inn i en lederrolle. Vi presentere nedenfor 9 portretter av lederskap som beskriver hvordan teamrollene håndterer lederansvaret. Hva skjer når de enkelte teamrollene setter seg i sjefsstolen?
Ideskaper (PL) som leder
Ideskapere kan ha en utfordring i lederrollen fordi oppmerksomheten på relasjoner til andre er lav. Det betyr at de tette og tillitsbaserte båndene som et åpent og personlig lederskap bygger på ofte kan være lite utviklet. I praksis vil gjerne det limet som skal sveise en gruppe sammen være svakt og lederen fremstå litt innadvendt og i egne tanker.
PL fungerer gjerne best der det er tydelige utfordringer og hvor standardsvar ikke fungerer og ikke minst der det er behov for en leder som tør ta uortodokse beslutninger. I en slik situasjon vil det kunne bygges en god og positiv relasjon til medarbeiderne fundert på tilliten til at vi alltid finner en løsning og en mulig vei videre. For PL- ledere som lykkes vil relasjonen forsterkes gjennom den gode følelsen hos medarbeiderne av å være del av noe nyskapende – jeg har vært en del av laget som har fått dette til.
Når det gjelder veiledning og oppfølging av medarbeidere vil nok Ideskapere ha en tendens til oftere å gi svar og levere løsningen, framfor å oppmuntre medarbeiderne til å tenke selv. De kan ha en tendens til å fremme en kultur hvor leder tenker alene og de andre utfører.
En PL er stolt av sin nytenking og sine ideer og normalt svært mottakelig for ros. Det kan slå ut i en kultur hvor medarbeiderne tenderer mot å bli klakører. Det kan bli kostbart, ikke all innovasjon og nytenking er like realistisk.
PL er sjelden spesielt god på tydelig delegering, men siden oppmerksomheten på det hverdagslige og rutinemessige er så vidt lav, vil dette i stor grad uansett være overlatt medarbeiderne. Man kan nok se at PL lager tydelige rutiner når dette har vist seg som et problem, men vil neppe selv følge dem. I en Ideskapers hode vil det alltid være nødvendig med en ny vri. PL er opptatt av kvalitet, men bygger sjelden en kvalitetskultur gjennom gradvis og systematisk bearbeidet erfaring.
Ideskaper er ikke særlig var for stemningen i gruppa og vil lett overse det om det skulle være konflikter i emning. Ledere med denne teamrollen vil ikke være engstelig for å gå inn i konflikten, men skyver det gjerne foran seg fordi tankene er opptatt av annet. Rollen kan bli litt oppgitt når konfliktpartene ikke uten videre kjøper hans/hennes forslag til løsning.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
– Trives du best når du kan tenke grundig i enerom?
– Har du nye løsninger før den forrige er gjennomført?
– Lager du heller en epost enn å ringe?
Hvilke roller er dominerende hos deg? Ta din BelbinProfil her.
Ressursinnhenter (RI) som leder.
RI vil som leder bringe energi og entusiasme inn i en gruppe. RI er god på relasjoner og naturlig nysgjerrighet gjør at det er lite som foregår i gruppa som ikke RI får med seg. En RI kan ha en tendens til å utvikle spesielt nære og tette bånd til andre sosiale personer og til personer som responderer tydelig positivt på det som gjerne er en åpen, avslappet og uformell stil. Det kan være på bekostning av relasjonen til de som er mer tilbaketrukket og ikke uten videre lar seg sjarmere av stilen. Det kan noen ganger slå ut i noe som likner A-lag og B-lag.
Ressursinnhenter har ikke sin styrke i systematisk oppfølging av medarbeidere og status på arbeidsoppgaver, men kan være en god veileder, ikke minst når medarbeider selv ber om det. RI bygger ikke en kultur som har fokus på rutiner og dokumentasjon, men er god på å sikre at gruppen har blikket på omgivelsene og henter impulser eksternt. RI har ofte mange kontakter i og utenfor sin egen enhet, noe som kan være nyttig når de står overfor utfordringer. Det er derfor liten fare for at de gror fast i foreldede perspektiver og arbeidsmetoder.
En RI har få betenkeligheter med å gå inn i en konfliktsituasjon og vil gjerne søke løsninger ved å bli personlig og gjerne konfrontere.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
– Er det viktig for deg å finne løsninger sammen med andre?
– Er du av dem som liker best å kontakte andre over telefonen eller foreslå en kaffekopp framfor å sende en e-post?
– Er det viktig for deg å føle at du blir likt?
Hvilke roller er dominerende hos deg? Ta din BelbinProfil her.
Koordinator (CO) som leder
Koordinator har blikket på personer og er opptatt av relasjonene til medarbeiderne, men ikke helt på samme måte som for eksempel Ressursinnhenter. Der RI er nysgjerrig på hele personen, ser CO medarbeiderne primært som en ressurs og innsatsfaktor for å nå avtalte mål. Fokus er hva folk mener og kan. Derfor legger CO stor vekt på å høre alles tanker og meninger før det trekkes en konklusjon.Det kan skje at CO blir i overkant mye «sjakkspiller», hvor medarbeiderne blir brikker som flyttes og brukes for å nå målet.
CO får gjerne tillit fordi han/hun involverer andre og er tydelig på mål og hvor man skal. Samtidig holder de en viss avstand og er ikke den første til å fremme sine egne meninger om hvordan målet best skal nås.
CO er normalt god på oppfølging og vektlegger veiledning og kompetansebygging. Han/hun ser alle, ikke bare de som selv står frem. Folk utenfor teamet kan oppleve at med CO i sjefsstolen bygges det revir og at man ikke alltid er villig til å engasjere seg utenfor eget ansvarsområde.
CO er god til å delegere og bedre på å se helhet enn detaljer, men kan være god til å bygge kvalitet og gode standarder, men bare der dette er en eksplisitt del av målet.
Rollen er ikke spesielt opptatt av rutiner og hverdagslig repeterende gjøremål – det vil typisk være delegert. og ofte uten tilstrekkelig kontroll på om alt er tilfredsstillende.
Skulle det oppstå motsetninger og konflikter mellom medarbeiderne vil CO sjelden ha problemer med å gå inn i situasjonen og kan både overtale, presse og reorganisere får å løse opp i en situasjon som kan hindre måloppnåelse.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Trives du best når du kan diskutere de lange linjene?
• Er det typisk deg at når møtet er over er de fleste oppgaver delegert?
• Passer du på at de fleste får sagt sin mening før de får vite hva du tenker?
Hvilke roller er dominerende hos deg?
Iverksetter (IMP) som leder
Der CO er opptatt av relasjoner til personer og en god måte å bruke folk på, er IMP mest opptatt av oppgavene og hvordan de skal struktureres og legges opp for å kunne løses på en god måte. En god praktisk forståelse av oppgavene og ryddig tilrettelegging ligger til grunn for organisering og arbeidsfordeling. Det gir som oftest en oversiktlig, trygg og forutsigelig ramme for medarbeiderne. IMP er lojal mot det som er vedtatt, er praktisk orientert og får respekt på det grunnlaget. IMP er oppgaveorienter og vil derfor i liten grad bygge de åpne og personlige relasjonene som ofte ligger i bunn for et sammensveiset team.
IMP delegerer ikke slik som CO, men arbeidsfordeler konkrete oppgaver. Styring skjer først og fremst gjennom gode og strukturerte planer og klare oppgavebeskrivelser. IMP forventer lojalitet til arbeidsbeskrivelsene og er begrenset opptatt av om folk trives med oppgaven – oppgaven er bare noe som lojalt må gjøres.
Skulle det oppstå konflikter som IMP må inn i, vil omfordeling av oppgaver eller litt reorganisering være en sentral tilnærming.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Er det viktig for deg å ha en ryddig plan å jobbe etter?
• Er det typisk deg å spørre; Hvordan skal vi gjøre det i praksis?
• Blir du litt sliten og irritert av folk som alltid skal lage en ny vri?
Hvilke roller er dominerende hos deg?
Analytiker(ME) som leder
Analytiker er en av flere roller som har begrenset oppmerksomhet på relasjonene til andre. Når mange ME ledere likevel har et ryddig og greit forhold til sine medarbeidere skyldes det gjerne at skarphet og klarsyn utvikler respekt over tid. Men vi kan også se situasjoner der relasjonen preges av forsiktighet og kanskje litt usikkerhet og frykt, det skjer hvis skarpheten leder til at forslag og tanker fra andre alltid plukkes i stykker, analyseres og endres.
ME vil typiske kjøre ryddige, men tidkrevende møter hvor ME selv har ordet mye av tiden, litt avhengig av hvilke andre roller som befinner seg i rommet. ME kan være en god veileder hvis behovet kan møtes med detaljerte forklaringer basert på en grundig gjennomtenking. Faren for at det kan bli for omstendelig og komplisert er stor, og det forutsetter at medarbeider er i stand til å henge med.
Alt i alt kan ME gjøre mye riktig i den praktiske utøvelsen av lederskapet fordi han eller hun rent intellektuelt har sett hva som er nødvendig å gjøre, eller klokest å legge vekt på. Entusiasme og begeistring er imidlertid sjelden vare.
ME vil typisk være forsiktig med å delegere og kun når mottaker har overbevisende kompetanse. MEs lederskap vil ikke bære preg av løpende nytenking, men det kan komme store endringer når ME etter lang tids tenking har kommet til at ny kurs er nødvendig.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Blir du sett på som en forsiktig og litt skeptisk leder?
• Trives du best når du har gode fakta i bunn for en beslutning?
• Er det viktig for deg med ro til å tenke skikkelig gjennom et spørsmål, før det skal diskuteres og besluttes?
Avslutter(CF) som leder
Heller ikke CF bruker mye energi på relasjonsbygging. Relasjonene til medarbeiderne gror frem gjennom kontinuerlig fokus på standarder, kvalitet og ved at her lærer alle at saker følges opp til de er fullført. Styringen skjer ikke ved visjoner og mål, men gjennom praktisk fotarbeid som representerer nettopp dette fokuset, godt blandet med uro for at det kanskje likevel ikke blir helt bra nok.
CF følger tett opp og vil helst ha klare data som forteller at standarden er god og resultatet korrekt. CF bruker gjerne detaljerte rutiner og prosedyrer som er med på å sikre resultat og redusere risiko for feil.
CF er ikke særlig god på delegering og tar helst kritiske oppgaver selv for å være sikker på kontrollen og kvaliteten. Rollen er mindre glad i kreativitet og nye forslag, fordi det øker risikoen og usikkerheten.
Motsetninger mellom medarbeidere en forstyrrelse og en kilde til ytterligere uro.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Er det typisk deg at du sjelden overser detaljer?
• Er det viktig for deg at du får fullført ting du har påbegynt
• Har du en tendens til å jobbe mer enn mange av dine kolleger?
Spesialist (SP) som leder
Denne rollen vil typisk se på seg selv som fagmenneske og vil gjerne være mer opptatt av sin relasjon til andre som fagperson enn som leder.
SP vil forvente å få støtte og anerkjennelse for veivalg og tilnærminger fordi de bygger på faglig ekspertise eller profesjonelle standarder. Opposisjon vil oppfattes som manglende respekt for faget eller profesjonen. Faglig motstand kan gi en sterk reaksjon som ikke så lett blir forstått av omgivelsene.
De vil ofte nyte respekt og tillit som en meget kompetent person. Vi ser ikke sjelden at SP på dette grunnlaget forfremmes til lederroller hvor det kreves mer ledelse enn fag, og at SP sliter med å finne måter å fylle rollen på.
SP elsker å fortelle om og utdype det faglige og kan være en god veileder så lenge behovet primært er av faglig art. Behov utenfor vil lettere bli oversett eller ignorert. Det samme kan også skje når det oppstår motsetninger eller gnisninger medarbeiderne i mellom. Folk med denne rolen kan bli lite fleksible når de tvinges til å bevege seg utenfor sine egne faglige modeller.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Trives du godt når det blir anledning til å fordype seg i faglige spørsmål?
• Bruker du mye tid på informasjon og veiledning for å sikre at medarbeiderne har tilstrekkelig kompetanse i og forståelse for arbeidet?
• Hender det at du blir litt irritert fordi du synes andre blir hakket for useriøse og lettvinte?
Pådriver (SH) som leder
Pådriver har ofte en adferd som gjør at andre forventer eller ser det som naturlig at de tar et lederskap. Utålmodighet og ønske om å komme i gang gjør at SH initierer eller ofte bare rett og slett setter i gang, hvorpå andre følger etter.
SH liker å styre og følge opp medarbeiderne primært gjennom tydelige og klare forventninger, tydelige meldinger ved avvik og ikke minst ved selv å gå foran. SH kan gjerne delegere oppgaver, men primært til folk SH selv har erfaring for at får ting gjort. Skjer det ikke noe, er løsningen gjerne selv å ta over. Folk rundt SH lærer og utvikler seg ved å bli dratt med og bli eksponert for krav, mer enn gjennom veiledning og ren kompetansebygging eller kursing.
SH tåler motstand og gir ikke opp så lett, men kan gå sur og bli irritert når ting stopper opp og man ikke kommer videre, eller når han/hun blir kritisert for egen form eller valg av måter å gjøre ting på. SH er mer opptatt av framdrift og at det skjer noe, enn av at det er kvalitet i alle ledd av det som gjøres. De vil lett kunne tenke at vi kan fikse det etterpå, så kommer vi videre nå. På den annen side liker de ikke å bli tatt i feil, derfor kan de også være pirkete.
De som har rollen nøler sjelden med å gå inn i konflikter, men har en tendens til å forsøke å løse konfliktene ved å plassere skapet der de selv mener det bør stå. Har selv en rimelig høy toleranse for at det kan være litt gnisninger og kan trives med uenigheter bare ting blir gjort. Ofte vil de ikke se at motsetninger er i emning, eller vil mene at det får man leve med.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Trives du godt når det er litt konkurranse og tydelige diskusjoner?
• Blir du gjerne litt irritert og utålmodig når det ikke skjer noe?
• Har du noen gang hørt at du kan være litt sta og påståelig?
Lagspiller (TW) som leder
TW har som ingen andre oppmerksomheten sin på relasjoner til andre, ikke bare egen relasjon til sine medarbeidere, men også medarbeidernes relasjoner til hverandre.
TW vil strekke seg langt for at disse relasjonene skal være positive og vil selv framstå som hyggelig og imøtekommende for å oppnå dette.
Møter som TW leder vil typisk være hyggelige, men gjerne også gå utover satte tidsrammer, fordi det alltid er tid til kommentarer og prat om andre ting enn dagsorden og det faglige.
TW vil være tett på folk i oppfølging og veiledning. Ikke bare for å sikre at oppgavene løses som de skal, men mest for å sikre at folk har det bra og føler at de mestrer jobben.
TW er var for stemninger og vil fort merke det om det er knuter på noen tråder. Både når det gjelder å løse motsetninger og ta beslutninger og valg vil TW søke kompromiss der det er mulig.
TW delegerer gjerne, spesielt når delegering er ønsket eller forventet. Bidrar det til en god atmosfære og trivsel i gruppen, overlater gjerne TW kremjobber til medarbeiderne og tar unna mindre ettertraktede ting selv.
TW er ofte godt likt og har god lojalitet fra gruppen.
Tre spørsmål du kan stille deg selv:
• Er det viktig for deg at du har blide og fornøyde folk rundt deg?
• Er det typisk deg å søke å bygge bro framfor å ta stilling til en av partene?
• Opplever du ofte at andre blir for direkte og kantete i kommunikasjonen og skulle ønske at de kunnelære seg å være litt mer diplomatiske?
