Kunsten å lykkes med komplementære team

Det er godt dokumentert at gjensidig utfyllende kompetanser kan være en ubestridt styrke, særlig i lederteam, men også i arbeidsgrupper og prosjekter.

Anekdotene er mange. Kong Agamemnon beskrives som en stor konge i Hellas. Han vant over Troja med krigskunst og list, men hadde kanskje ikke gjort det uten å gi plass til Akilles – krigeren, Odyssevs – strategen og Nestor – rådgiveren som også kunne megle mellom Agamemnon og Akilles, begge med sittbetydelige ego skal vi tro legenden. Kanskje ikke like legendarisk, men mer holdbart er kanskje det komplementære forholdet mellom den visjonære teknologen Bill Gates og hans nærmeste medarbeider siden studiedagene, selgeren Steve Ballmer. Coca Cola er hyppig referert i management-litteraturen. Fremgangen på 90-tallet blir bl.a forklart med rollefordelingen mellom toppsjefen, den utadvendte diplomaten Roberto Goizueta med sans for de store linjene, og den aggressive driftssjefen Douglas Ivester. På samme måte ble senere problemer forklart med at Ivester, når han rykker opp til toppen, bevisst unngår å skaffe seg komplementære støttespillere, men fortsetter sin pågående detaljkontroll.

 

Yin og yang illustrasjon

 

På 1980 tallet beviser Dr. Meredith Belbin at anekdotene holder vann. Bredt sammensatte lederteam er mer effektive og bedre problemløsere enn team bestående av folk med samme kompetanse og stil. Senere forskning har bekreftet og nyansert dette. Komplementære team er best når oppgaven er komplisert og sammensatt. Er utfordringen oversiktlig og enkel kommer du derimot fortere i mål med en homogent sammensatt gruppe. Det er neppe å ta for hardt i å påstå at både i markedet og for offentlig sektor er det en klar tendens at utfordringene øker i kompleksitet, samtidig som tiden du har til å løse dem minsker. Derfor øker behovet for å lykkes med komplementære team.

 

Illustrasjon av hvordan mennesker må passe sammen

 

Det komplementære

Det komplementære vinner fordi mangfold og forskjellighet øker sannsynligheten for gode beslutninger, og fordi man rår over egnede virkemidler for å møte ulikeartede problemer. Det komplementære kan samtidig tape når forskjelligheten kolliderer. Utfyllende kompetanser kan skapes på flere måter eller langs flere dimensjoner[1]. Vanligst, men ikke uinteressant er arbeidsdeling, dvs funksjonell komplementaritet. Arbeidsoppgaver har en tendens til å styre oppmerksomhet og påvirke hva som er interessant informasjon. Ikke minst lederoppgaver har en tendens til å omfatte svært ulikeartede og komplekse oppgaver. Å splitte toppledelse i en eksternt strategisk orientert del (CEO) og en internt fokusert oppfølgende og kontrollerende del (COO) ser ut til å bli stadig vanligere.

 

Nært opp til dette har vi det vi kan kalle ekspertise komplementaritet. På veien mot lederansvaret har de fleste fått det meste av sin erfaring i en eller et fåtall funksjoner, det være seg produksjon, forskning, finans eller salg. Selv med gradvis mer breddekompetanse vil denne spisskompetansen være med å prege orientering og tilnærming og kan danne godt grunnlag for komplementære bidrag i etlederteam.

 

En tredje dimensjon er hva vi kan kalle kognitiv komplementaritet. Det vil si utfyllende måter å nærme seg og forstå informasjon på. Noen er gode på intuitiv tilnærming og til å forstå det store bildet, mens andre er utpreget strukturerte og analytiske. Lett å gjenkjenne er den sosiale komplementariteten. I et lederskap er det behov for et mangfold av sosiale roller. Men det er slett ikke like lett for en og samme person å spille alle. For eksempel både å fremstå diplomatisk og krevende tydelig eller både boblende utadvendt og sindig reflektert.

 

De fire dimensjonene henger i hop og er i praksis ofte gjensidig styrkende og bekreftende. Kognitiv orientering påvirker hvilke jobber du tiltrekkes av og dermed hvor du bygger opp din ekspertise. Personlighet og sosial stil preger ditt forhold til andre, hva du lykkes med og hva andre forventer av deg. Styrken ved Dr. Belbins rollemodell er at den fanger disse dimensjonene i et og samme begrepsapparat og en modell som beskriver 9 komplementære roller – tre utpregede sosiale, tre knyttet til oppgaver og handling og tre tenkende eller reflekterende roller. Til sammen gir det et unikt grunnlag både for å bevisst konstruere den komplementaritet som er nødvendig, men også å forstå hvorfor team ikke leverer som forventet.

 

Bilde av Belbin teamroller som et rollehjul

 

Utfordringer

Komplementaritet er ikke gratis. Mange har erfart at forskjellighet kan koste dyrt. Rivninger knyttet til retning og prioriteringer har lammet både lederteam og bedriftsstyrer. Lenge nektet Akilles å sloss for Agamemnon og krigen gikk dårlig for grekerne. Hvordan skal man unngå at noe som på papiret ser elegant komplementært ut, ikke ender i ødeleggende friksjoner fordi alle vil ulik vei på ulik måte?

 

I tillegg til konflikter skaper også komplementaritet forvirring. Både for folk utenfor teamet og av og til innenfor teamet. Det kan også åpne for ødeleggende spill og smarte manøvrer. Vi forventer gjerne at en toppledelse skal fremstå helhetlig og samlet. Et komplementært lederpar bestående av en sindig diplomat og en pågående kontrollfreak, kan lett sende forvirrende signaler. Samtidig blir det neppe tilfeldig hvem av disse du går til med hvilket spørsmål. Det komplementære peker på det forskjellige, men samtidig vil det eksistere overlappende likhet. Tenk deg to med samme teknologiske spisskompetanse og erfaring, men med ulik kognitiv og sosial stil. Faglig konkurranse forsterket av at de ikke helt skjønner hverandres tilnærming og tenkemåte, kan være like sannsynlig som synergi og berikelse.

 

For å gjøre det enda mer utfordrende: En ting er den faktiske forskjelligheten, en annen er den antatte forskjelligheten, den folk tror er der. Forskning har vist at konflikter i team i større grad styres av antatte forskjeller enn av faktiske ulikheter. I en studie som undersøkte topplederes verdier og prioriteringer fant man for eksempel at i mer enn halvparten av tilfellene opplevde ledere at forskjellen mellom eget verdisyn og toppleders verdisyn var større en det faktisk var[2]. Der man oppfattet at forskjellen var liten, var det samtidig også færre konflikter enn man skulle tro basert på den faktiske forskjellen. (Perception is reality).

 

Utfordringen er å velge mellom eller balansere to syn. Det ene vil hevde at ledere med samme bakgrunn, verdier og tilnærminger lettere vil bli enige om mål og retning. Enighet vil i sin tur lette samspill og kommunikasjon og redusere bortkastet tid på endeløse diskusjoner og møtetid, samtidig som det styrker følelse av identitet og fellesskap. Det motsatte synet hevder at ulikheter vil gi økt kreativitet, bedre beslutninger og gode løsninger på komplekse problemer. Forskning tyder på at det siste er sant – forutsatt at man bruker ulikhet til å fylle hverandre ut, ikke kollidere.

 

Komplementaritet som kreativ friksjon eller energitappende konflikt

Det er nyttig å skille mellom to typer konflikter basert på forskjellighet. Det ene er hva vi kan kalle sakskonflikt. Det vil si ulike synspunkter på et saklig forhold. Denne motsetninger er ofte nyttig fordi den sikrer at flere vinkler og mulige løsninger eller forklaringer bringes til torgs. Ideer kan bli stresstestet før ressursene renner ut. På den annen side kan vi snakke om relasjonskonflikter. Her snakker vi om motsetninger på det individuelle og personlige plan. Motsetningen rører mindre hva du mener og mer hvem du er. Her ligger kimen til skadeverket. I relasjonskonflikt vil kommunikasjon gå i stå, misforståelser florere, meninger tilskrives og tillit rives ned.

 

De to konflikttypene henger sammen. Folk identifiserer seg med sine saklige synspunkter. Når to meninger står mot hverandre og en beslutning fattes, må det være slik at én av dem ikke tas til følge. En ”taper”. Oppfattes det som tap skal det lite til at konflikten flyttes fra det saklige over til det relasjonelle. Da skal det lite til at en ond sirkel starter: Tapet kan tilskrives egen og andres personlige trekk, skjulte agendaer og de reelle forskjeller gjøres større enn de er. Forsvarsverket er oppe til neste møtepunkt.

 

De beste virksomhetene lykkes med komplementaritet, men det er ikke uten risiko. Man kan satse på flaks eller jobbe med forebygging. Det siste er bedre og billigere enn organisatorisk reparasjonsarbeid. All vår erfaring viser at kunsten med å få det beste ut av komplementaritet ligger i å få på plass tre pilarer. De to første er grunnleggende forutsetninger som må pleies, den tredje en kontinuerlig prosess. Den første forutsetningen handler om å få på plass felles visjon og mål for virksomheten. Uten det vil hver og en forme sin egen retning. Er forskjelligheten der, er sannsynligheten for at det hver og en skaper seg skulle peke i samme retning begrenset. Løse forestillinger om retning vil danne grunnlag for og forsterkes gjennom den enkeltes daglige handlinger og valg. Sannsynligheten er stor for at spriket øker. Felles visjon skal i tillegg danne en utenforliggende referanse som gjør at blikket kan festes på bidraget og summen av innsats, ikke forskjellen. Forutsetning nummer to er felles belønninger. Det betyr ikke nødvendigvis å belønnes med det samme (folk verdsetter ulike ting), men for det samme (det man sammen skal få til). Det virker dårlig å belønne noen for topplinje og andre for bunnlinje. Det er ikke det samme å belønne folk for å ha kompetanse som å belønne de for å dele den.

 

Med forutsetningene på plass er det mulig å jobbe med det vi kaller tillitsskapende kommunikasjon. Det handler bl.a om å flytte fokus fra enkeltpersoner til relasjoner. Tradisjonelt har ledelse handlet om utvikle og mobilisere medarbeideres innsats. I et komplementært arbeidsfellesskap må mer av oppmerksomheten ligge på relasjonen mellom mennesker. Uansett dyktighet og innsats hos enkeltpersoner vil suksessen i kompliserte organisasjoner ligge i linken mellom dem. Det holder ikke bare å hente fram det beste bidraget fra en og en, det blir like viktig å influere hvordan det oppfattes av og spilles videre med fra de andre. Verdien av å ha tatt om bord en kreativ og visjonær strategi materialiseres først når det operasjonaliseres, settes på skinner og følges opp av en praktisk iverksetter som bryter ting opp i gjør bare biter som kan gjennomføres i praksis. Denne øvelsen forutsetter at både prosessen og selve forkjelligheten synliggjøres og tydeliggjøres. I vår forretningskultur har blikket særlig vært på resultat og beslutninger, ikke på prosess. Det er bl.a derfor følelsen av ”tap” lett inntrer når eget synspunkt ikke slo gjennom. God ledelse i et komplementært fellesskap vil sørge for at oppfatninger av typen ”Hans uenighet gjorde beslutningen sterkere” får rotfeste. Den dyktige vinner ikke diskusjonen, men bidrar i prosessen.

 

I Dagens Næringsliv 28. juli 2007 var det en lengre artikkel om forretning og følelser. Budskapet var at det lønner seg å snakke ut. Som arbeidsforsker Tian Sørhaug sa: ”Noen steder er det så mye usagt at jeg skjønner ikke at de får gjort noe i det hele tatt”. Det er når det usagte blir liggende som slagg i relasjonen mellom komplementære talenter at man beveger seg fra saksmotsetning til relasjonskonflikt – fra kreativ friksjon til energitappende motsetning. Tenk deg et team på åtte personer. Kunsten er ikke å veilede å stimulere den ene til å komme med de mest talentfulle bidrag og synspunkter, men å få de åtte andre til å ta i mot innspillet og kryste vær dråpe verdi ut av det i videre samspill.

 

Det er unikt lettere å lykkes med dette dersom de komplementære roller er kjente. Verdien av Dr. Belbins rollemodell ligger i at det er et felles språk for komplementaritet. Forskjelligheten er ikke bare kjent, den er forventet. I stedet for at kollegaens detaljrike motforestillinger til ditt impulsive og kreative forslag skaper irritasjon og etterlater en følelse av å bli utfordret og nedvurdert, blir det forventet og styrbart. Som toppleder kan du kan være heldig å ha et supertalent til disposisjon som gir deg de løsningene som vinner i markedet. Er du usikker på om så er tilfelle, sats heller på å bygge et team hvor medlemmene er mestre i å kryste verdiene ut av kollegaenes normalt kompetente, men komplementære innspill.

 

[1] Inndelingen nedenfor bygger på Miles og Watkins artikkel ”The Leadership Team”, Harvard Business Review April 2007.

[2] Se for eksempel: MIT, Sloan Management Review, Spring 2007, ”Improving the Performance of Top management Teams”

 

> Tilbake til Ressurser