Belbins teamroller i et nøtteskall

Har du noen gang lurt på hvorfor det svinger i noen team, mens andre går i veggen? Når ting ikke fungerer blir det gjerne åpenbart for alle og det har stor innvirkning på de som er involvert. Resultater, motivasjon og trivsel blir sterkt lidende.

I 1970 igangsatte Dr Meredith Belbin og hans forskerteam ved Henley Management College et arbeid med systematisk observasjon av team i arbeid, for å forstå mer av dynamikken og lære mer om hvordan problemer kan forebygges og unngås.

Over en periode på ni år, ble internasjonale ledergrupper studert. Alle deltakerne gjennomgikk en rekke psykometriske tester, slik at alle forhold som intelligens, personlighet og mental kapasitet kunne trekkes inn i vurderingen når det gjaldt effekt for teamet.

Etter hvert ble det imidlertid avdekket at forskjellen mellom suksess og fiasko for et team ikke var avhengig av faktorer som intellekt og personlighet, men først og fremst av den faktiske atferden den enkelte viste. Forskerteamet identifiserte gradvis flere ulike sett av væremåter som hver på sin måte utgjorde et direkte bidrag til teamets produksjon. Et slikt sett av væremåter kalte forskerne en teamrolle. En teamrolle ble definert som: «En tendens til å oppføre seg, bidra og samhandle med andre på en bestemt måte» De fant at ulike individer tok ulike teamroller.

Det første rollen som ble identifisert var «Ideskaperen» eller «Plant» som den ble kalt på engelsk fordi forskerne bevisst plantet mennesker med denne væremåten inn i ulike team for å studere effekt. En Plant hadde en tendens til å være svært kreativ og flink til å løse problemer på ukonvensjonelle måter.

En etter en, begynte også de andre teamroller å bli tydelige. Analytiker, Monitor Evaluator på engelsk, var nødvendig for å gi teamet et logisk blikk og bidra med gjør upartiske vurderinger eller veie ulike alternativer mot hverandre der det var nødvendig. Koordinatorer (Coordinators) var nødvendig å sikre at laget holdt fokus på målet og fordelte oppgaver på en god måte.

Når teamet sto i fare for å bli for selvopptatt og internt fokusert, var det viktig med en Ressursinnhenter (Resource Investigator) som hadde informasjon om konkurrerende team og blikk for hvordan teamet ble sett utenfra. Iverksettere (Implementers) var nødvendig for å legge en praktisk og gjennomførbar tilnærming. Avsluttere (Compler Finishers) hadde sin viktige rolle mot slutten av en oppgave med å kvalitetssikre resultatet og luke ut feil og mangler. Lagspiller (Teamworkers) bandt teamet sammen og trådte til der det var behov. Personer med en utålmodig pågående stil som bidro til fremdrift og at farta ble holdt oppe, fikk navnet Pådrivere (Shapers).

 

Noen roller var mer dominerende og høylytte enn andre, men alle væremåtene var avgjørende for å få teamet vellykket fra start til mål. Nøkkelen var balanse. Belbin så for eksempel at et team uten en Ideskaper alltid strevde med å komme i gang med krevende utfordringer fordi de ikke fikk frem den gnisten som lå i en god ide til tilnærming og problemløsning.

På den annen side så de at når det var for mange Ideskapere i det samme teamet, ble for mye tid kastet bort på gode og dårlige ideer som konkurrerte med hverandre. Tilsvarende, manglet teamet en Pådriver var det en klar tendens til at teamet slentret i vei med lite trykk og dårlig framdrift. Var det mange Pådrivere dukket de interne konfliktene og kampene opp, med synkende trivsel og motivasjon som resultat.

 

Samtidig oppdaget de noe annet spennende. I tillegg til at hver teamrolle hadde noen helt klare positive bidrag, så de også at hver rolle hadde noen klare svakheter. De begynte å se på dette som «tillatte svakheter» som teamet måtte akseptere for å kunne trekke nytten ut av styrkene. Trenger teamet en som kan mase og trykke på for framdrift, må du akseptere at vedkommende kanskje av og til kan bli for direkte og virke sårende på noen. Trenger man en Avslutter som virkelig tar sjekken på at alt er korrekt, må det aksepteres at vedkommende av og til blir for grundig og ikke lett ser hva som er godt nok.

Det var først etter at den innledende forskningen var blitt gjennomført, at den niende rollen, Spesialisten, dukket opp. Den første del av forskningen ble gjort med simuleringer og forretningsspill hvor det ikke var krav om noen bestemt fagkompetanse. Men i den virkelige verden ble verdien av en person inngående kjennskap til et kjerneområde tydelig for teamet evne til faktisk problemløsning. Akkurat som de andre teamrollene hadde også Spesialistene en tillatt svakhet; en tendens til å fokusere snevert på eget fag og å prioritere dette foran teamets behov.

De Teamrollene som Meredith Belbin og hans forskere identifiserte brukes i tusenvis av virksomheter over hele verden i dag. Ved å identifisere våre teamroller, kan vi sikre at vi bruker våre styrker på et effektivt vis og vi forvalter våre svakheter klokt. Ofte vil dette si å være klar over fallgruvene og gjøre en innsats for å unngå dem.

De fleste mennesker har flere «foretrukne teamroller» eller væremåter de ofte og naturlig bruker. Vi har også det vi kaller «roller som kan takles». Det siste er roller som nok ikke er den mest naturlige væremåten for oss, men som vi kan ta hvis nødvendig, og representere noe vi kanskje ønsker å bli bedre på. Til slutt har vi de minst foretrukne rollene, de vi gjerne ikke bør ta. Prøver vi, vil typisk innsatsen være stor og resultatet dårlig. Hvis en oppgave eller fase i arbeidet fordrer et bidrag som ligger utenfor vår rolle, er det mye bedre å finne og jobbe sammen med andre som innehar roller som utfyller våre egne. Siden folk har en tendens til å vise mer enn én foretrukken rolle, er det ikke uvanlig at et team på fire kan representere alle de ni teamrollene på en god måte.

Så, i et nøtteskall, Belbins filosofi handler om ta vare på og gjøre mest mulig ut av individuelle forskjeller. En person har aldri alle de kvaliteter som skal til, men et team kan ha det. Kjernen er å spille hverandre gode.